100 ideed Unistuste Tööandja 2021 konverentsilt

100 ideed:

1. Enamik tegevusi saavad tehtud, kui on põhjendatud “miks” ja “mis väärtust see loob”.

2. Ole valmis, et tööandja brändi juhtimine kätkeb endas palju põhjendamist. Põhjendada tuleb meeskonnaliikmetele (miks me peame olema nähtavad asutusena/ettevõttena), ärivaldkonna juhtidele (miks nii palju raha läheb + turunduse algtõed), juhtkonnale (ei saada aru olulisusest), avalikkusele (üldsust puudutavate projektide korral), riigieelarve jagajatele avaliku sektori korral jne

3. Pea meeles, et ettevõtte põhiväärtus seisneb tema töötajates. Õnnelikud töötajad = tugev ettevõte.

4. Ära tee järeleandmisi ettevõtte missiooni ja identiteedi arvelt! Kaotad oma inimeste usalduse.

5. Kommunikatsiooni intensiivsuse kasvatamine: nädalakoosolekud info jagamiseks ja turvatunde loomiseks juhtidele ja tiimi liikmetele. 

6. Ei ole olemas sellist asja nagu liiga palju kommunikatsiooni. Kui sulle tundub, et oled mõnest asjast juba lõpmatuseni rääkinud, siis räägi veel. See tähendab, et alles hakkab sõnum kohale jõudma.

7. Kriisiajal vii oma töötajate seas (uuesti) läbi rahuloluluuring, et saada aimu kuidas neil PÄRISELT läheb.

8. Paku töötajatele tuge majasiseste coach’ide näol.

9. Vasta muutunud ootustele ja vajadustele- sõidukompensatsiooni asemel paku hoopis lisapuhkusepäevi jne.

10. Võimalusel hüvita vaimse tervisega seotud protseduure (psühholoogid, meditatsioonid jne).

11. Kriisiajal hoia oma kultuuri tuuma- et seda jätkuvalt inimesteni viia, katseta erinevaid vahendeid.

12. Pandeemia aegses tööelus tunnevad inimesed enim puudust vahetust suhtlemisest kolleegidega- püüa organiseerida kõiki ohutusmeetmeid rakendades inimestele siiski võimalusi kohtuda. Nt rohkem üritusi suvekuudel, kui viirus levib oluliselt vähem; väiksema osalejate arvuga koosolekud vabas õhus jalutades jne

13. Korralda võimalusel ümber senised töötegemise põhimõtted, et pakkuda paindlikku tööaega kodust töötavatele inimestele.

14. Kommunikatsioonis olgu sõnumid konkreetsed ja selged, hoia eesmärke pidevas fookuses.

15. Toeta oma juhte- nendel lasub suur vastutus oma töötajate heaolu tagamisel.

16. Olukorras, kus üritusi füüsiliselt läbi viia ei saa, kultiveeri sotsiaalseid kokkusaamisi ja tegevusi läbi digikanalite- õppige koos žongleerima, viige läbi kohvipause või võistelge spordiäppide vahendusel.

17. Sisekommunikatsioon tuleb enne ja alles siis kõik, mis on suunatud väljapoole.

18. Ole aus- raskeid aegu loomulikult reklaamida ei taha, kuid kui konkreetselt küsitakse, ära vassi.

19. Läbipaistvus on missiooni kujunemisel äärmiselt oluline ja ainult ühtse missiooniga on võimalik selgelt ja konkreetselt edasi liikuda.

20. Arvesta, et kui sul on harukontorid mujal riikides, pead tõenäoliselt ettevõtte brändingusse lisama variatiivsust- mis töötab Eestis, ei tööta mujal. Ühtse ettevõtte kultuuriga saab läbi vaid siis, kui ettevõtte on juba sünnist saati rahvusvaheline (nt kaugtööpõhised ettevõtted).

21. Väärtustepõhine värbamine tasub ära, probleeme tekib hiljem oluliselt vähem.

22. Üks hea/efektiivne viis kuidas uusi inimesi värvata on vaadata nende CV-de asemel hoopis nende oskusi. Tõsi, sellise väramisprotsessi välja töötamine võib olla keeruline, kuid see võimaldab leida tõelist potentsiaali, mida alati CVst välja lugeda ei saa.

23. Ettevõtte brändingu sõnumite kokku panemisel on ülioluline kaasata meeskond- kui oma töötajad pole sõnumiga nõus, see ei lenda.

24. Oluline on tekitada töötajates uhkusetunnet ja anda neile materjali, mida teistega jagada, kas siis sotsiaalmeedias või suusõnaliselt. Kvaliteetsed meened, visuaalselt ilusad asjakesed (sh toit), ühiskondlikult kasulikud/rohelised teod jne. Nii teed ettevõtte töötajatest brändisaadikud.

25. Alusta väärtuspakkumise uuringust oma meeskonnast, alles seejärel on kaasa konsultante ja agentuure.

26. Ühiselt loodud ettevõttekultuur on pikaajalise lojaalsuse alustala.

27. Küsi, mida inimesed ise oma töö tähenduslikkuse koha pealt välja toovad- kui ei too, siis on sul tõsisemaid probleeme, kui väline kommunikatsioon.

28. Inimesed tahavad tunda, et nende töö on oluline. Otsese juhi ülesanne on aidata inimesel näha oma panust ja tunda selle üle uhkust.

29. Tööandja brändi ei saa teha turundus üksi nö tagatoas, esimene eeldus eduks on juhtkonna toetus ja eestvedamine.

30. Juht ei saa olla oma töötajatele eeskujuks ka lihtsalt sõnavõttudega, vaid peab olema valmis panustama isiklikult- nii oma aega kui tähelepanu.

31. Kui juhte on keeruline paati saada, katsuge koos jõuda arusaamisele, milleks teile seda vaja on ehk pange tööandja brändile äriline eesmärk taha (nt töötajate voolavuse vähenemine x%, käibe kasv jne)

32. Tööandja bränd algab oma inimestest, kuid selle kujunemisel ja ellu viimisel on kriitilise tähtsusega juhtkonna, personaliosakonna ja turundusosakonna koostöö.

33. Tööandja brändi loomine ja juurutamine on pikaajaline projekt, nullist alustades võib tulemusi loota 4-5 aasta pärast.

34. Oluline pole mitte ainult see, mida tehakse vaid kuidas seda tehakse. Pole ilmtingimata vaja rohkelt kanaleid ja lõpmatul hulgal visuaale- aga mida teed, seda tee hästi!

35. Ära unusta, et pead olema selles pikas projektis järjepidev- ära vaheta pidevalt sõnumeid ja hoia seda, mis tundub töötavat.

36. Investorite kaasamisel on kiiretest tulemustest olulisem, et oleks kindlus, et asi liigub õiges suunas- ole valmis, et sul oleks piisavalt andmeid, et joonistada graafikuid jms

37. Tööandja bränd ei võrdu toote või teenuse brändiga- nad on küll seotud, kuid neile peab tähelepanu pöörama eraldi.

38. Värbame mitte ainult inimest, vaid kogu perekonda. Seda siis kas pere Eestisse toomisega või ka COVID-i ajal mõistmisega, mis toimub inimese kodus ja taustal sel ajal, kui ta tööd peab tegema. 

39. Kui töötajate värbamine eeldab nende füüsilist kolimist, on väärtuspakkumises kriitilise tähtsusega tugi, mida suudad pakkuda nende perekondadele- mis tööd võiks leida abikaasa? Kuidas korraldada laste õpe? Jne

40. Pikaajalist lojaalsust ehitatakse sammhaaval- pea oma lubadusi ja veendu, et inimestel on alati võimalik oma muredega kellegi poole pöörduda.

41. Leia värbamisel võimalusi pakkuda vaba töökohta kõigepealt oma töötajatele.

42. Loo ettevõtte ümber võimalusi, et töötajatel oleks põhjust suhelda töövälisel ajal ja töövälistel teemadel (nt trennid, regulaarsed kokkamisõhtud vms).

43. Olukorras, kus tööturg liigub aina enam globaliseerumise poole, tuleb tõsta nn ettevõttesisest kultuurikompetentsi (teiste kultuuride mõistmist)- kuidas luuakse erinevates kultuurides suhteid, kuidas tehakse otsuseid jne

44. Hüppeliselt tõusnud kaugtöö rakendamise tingimustes on tõusnud ka töötajate võimalused töötada mitmes ettevõttes korraga. Võimalik, et senise täistööajaga töötajate asemel tuleb arvestada rohkema arvu osalise tööajaga inimestega ettevõttes.

45. Pandeemiast tulenevad üldised tööülesandeid puudutavad raamid püüa paika panna nii, et need töötaksid pikema aja vältel ühtemoodi. See väldib olukorda, kus iga nädal pead neid muutma.

46. Alates septembrist 2020 on tööd otsival inimesel tekkinud võimalus kasutada lühiajalisi töötamise võimalusi ehk nn „tööampse“. See tähendab, et ettevõtetel tekib võimalus palgata töötuna arvel olevaid inimesi kuni 8 päevaks kuus, ilma et inimene peaks töötuna arvel olekut lõpetama.

47. Töötukassa pakub ka nõustamist töötajale ja teda palganud ettevõttele 1 kuu vältel peale tööle asumist juhul, kui tööl püsimine on raskendatud (vähenenud töövõime, pikaajaline töötus, töökogemuse puudus, katkendlik töötamine või muud erilised takistused).

48. Vajadusel kaasab Töötukassa inimese tööl püsimise toetamiseks teisi spetsialiste ja lähivõrgustikku ning pakuvad sobivaid teenuseid.

49. Ettevõtetel on võimalik taotleda Töötukassalt koolitustoetust töötajate teadmiste ja oskuste arendamiseks. Samale tööandjale makstakse sama töötaja eest kuni 2500 eurot kolme aasta jooksul.

50. Tööandja brändi juhi eesmärk paradoksaalsel kombel peaks olema see, et ta juurutab vajalikud protsessid ettevõttes nii, et teda ennast enam vaja pole.

51. Töö ettevõtte brändiga tööandja kontekstis tähendab suunda seestpoolt väljapoole- kõige lähem ring on oma töötajad, seejärel keskendutakse olemasolevatele klientidele ja partneritele ja siis kõigile teistele, kes veel ei ole ettevõttega seotud.

52. Sisemist kommunikatsiooni saab mõõta töötajate lojaalsuse, kliendirahulolu ja samuti rahaliste näitajate abil.

53. Halvasti juhitud kommunikatsioon tekitab kuulujutte, mis viivad alla töö efektiivsust ja tekitavad kahju tuhandetes ja isegi kümnetes tuhandetes eurodes.

54. 40 töötajaga ettevõttel võib aastas kuluda 2500 tööpäeva info otsimisele. Kui sellest isegi ainult 5% on ebavajalik ja nn kasutu töö, mida saaks vältida, siis ka see on korralik kulu.

55. Parimate Soome töökohtade esirinnas olevate ettevõtete investeeringud organisatsioonikultuuri ja kommunikatsiooni kasvavad aastas umbes 29%.

56. Tegele teadlikult sellega, et ettevõttes oleks oskus inimest kuulata.

57. Kuulamise protsessi  3 taset:

• andmete kogumine töötajatelt (mida nad teevad, kuidas ennast tunnevad, kuidas on tööenergia, kuidas on tase kodu ja töö vahel), kogume tagasisidet tiimidelt (kuidas protsessid toimivad). 

• esmastasandi juhtidega igakuine ülevaade, mis arutatakse juhtkonnaga läbi.
• inimlikkus ja omavaheline suhtlemine kasvõi Zoomis. 

58. Olukorras, kus nii ettevõte kui keskkond, milles me tegutseme on pidevas muutumises, ei tohi unustada, et ka töötajad ise muutuvad- seega võib olla vajadus aeg-ajalt oma tööandja brändi elemendid üle vaadata.

59. Mõõda seda, kuidas sul läheb- pane paika KPI-d.

60. Võta aega analüüsimaks, mis töötab ja mis mitte.

61. Leia oma ettevõttes üles liidrid ja anna neile võimalus hakata brändisaadikuteks.

62. Tiimi toimimise tagab nende juhi toetamine. 

63. Pandeemia ajal muutus juhtide roll, sest töötajates tekkis ebakindlus kodus töötamise kohta. Juhtide toetamiseks on üks võimalus luua nn juhtide klubi, kus nad saavad nt coachiga arutada oma küsimusi ja olukorda (kuidas motiveerida ja toetada inimesi). Kõigepealt arutelud teemal, kuidas ma ise tunnen. See loob tugeva sideme juhtide vahel. Siis saab ka avada arutelu, kuidas saada hakkama oma meeskonnaga.

64. Juhtide arendamiseks on vaja hakata toetama ka nende isiklikku arengut. Tihti ei olegi probleem mitte juhtimisoskustes, vaid juhtidel enese tasakaalu leidmisega ja tiimi toetamisega. Juhid tunnevad end üksikutena ega leia viisi, kuidas muresid arutada. Loo selleks ruum ja aeg: paaripäevased koolitused mõnusas kohas. Nüüd juhtide kohvihommikud jm viise isiklikuks arenguks.

65. Töötaja rahulolu-uuringule peab järgnema ka reaktsioon- me kuulsime teid, me toetame teid, meil on plaan olukorra parandamiseks ellu viia selliseid ja selliseid muutusi.

66. Pandeemia aegseks võtmesõnaks on töötajate emotsionaalse üksinduse vähendamine- kasuta iga võimalust, et tagada oma inimestele tunne, et nad on ikka osa suuremast kogukonnast.

67. Kontor on uues normaalsuses pigem koostöö tegemise koht, kus saadakse kokku vaid vajadusel ja mitte enam tööelu „kodu“ nagu varem- tuleb leida võimalusi inimesteni jõudmiseks ka kodust töötamise korral.

68. Nüüd on suur väljakutse, kuidas ühendada juhtimine siis kui osa tiimi on kodus ja osa kontoris. 

69. Kriisiaeg pakub võimalusi innovatsiooniks. Uute lahenduste otsimine ja leidmine pakub inimestele põnevust ja võidurõõmu- näiteks kuidas luua virtuaalset messiboksi jne.

70. Tõsta oma töötajate digipädevust.

71. Tööandja brändis on oluliseks saamas proaktiivsus: mitte reageerimine tagasisidele (mis on ka oluline), vaid ennetav töö. Prognoosime, kuidas juhtuma hakkav võib mõjutada meie tööandja kultuuri ja brändi ning tegutseme selle negatiivse mõju vähendamiseks

72. Tööandja bränding on tavaliselt ettevõtte kultuuri muutus.

73. Kuidas alustada tööandja brändi protsesside paika panemisega: me panustame palju aega näiteks selleks, et koos olla.  Aave & Bang näiteks panustab 8% töötajate ajast koosolemisele. Telia Corporate Services ca 20%.

74. Muuseas, retoorika on oluline. Nt Bang family. 

75. Kolm tasandit: visioon, kultuur ja igapäevatöö.  Läbi mõeldud protsessid visioonist igapäevatööni. 

76. Kuidas vähendada töötaja stressi kolmes põhiprotsessis ja teha nii, et seda võimalikult vähe oleks: 

• värbamine kiire ja selge (sest ta peab kandideerimist varjama oma praeguse tööandja eest), 

• sisseelamise toetamine (isegi siis kui ma mõnel hetkel hakkama ei saa), 

• tulemuste analüüs. 

77. Üks hea inimene võib tuua olulisi muutusi ettevõttekultuuris. Samuti saab ta aidata teistel areneda.

78. Mida saad tuua organisatsiooni oma isiksusega?

79. Kuidas tõlkida väärtus tegevusteks: näiteks väärtus “saavutame tulemusi koos”:

• me ei värba superkangelasi ega konkureeri üksteisega, õpime üksteiselt

• igapäevaelus mõtleme me kõik kaasa ja teeme ettepanekuid teiste valdkondada kohta ja oleme õnnelikud kui keegi meie valdkonna kohta ettepanekuid teeb

• esmaspäeviti on siseakadeemia, kus arutame läbi klientide juhtumid ja leiame koos lahendusi. Lahendus ei tule mitte ühelt inimeselt, vaid koos läbimõeldult.

• reedeti tõmbame nädala kokku ja täname.

80. Väärtuse “julgus” tõlkimine: tunnusta ja too esile, kui inimesed julgevad oma arvamust välja öelda, muutusi teha ja juhtrolli võtta. 50% tulemuste hindamisest sõltub sellest, kas elate tõesti nende väärtuste järgi.

81. Väärtuseid ja kultuuri näed siis, kui paned tähele, kes teevad ja mida.

82. Väärtuste võimendamine: kontori seintel pildid väärtustest, mille inimesed koos lõid ja millest on head mälestused. 

83. Lojaalsust kasvatab kuuluvustunne ja töö tähendus ning olemine osast millestki suuremast.

84. Peale pandeemiat konkureerime globaalses konkurentsis, sest Google and Apple on vaid ühe CV saatmise taga. Kohalikus ettevõttes on oluline, et inimesed mõistaksid, et nad saavad sama heas kohas töötada kui globaalses ettevõttes. Globaalses ettevõttes on lihtsam kaduda suurde masinavärki, väikeses on lihtsam silma paista ja tähendust luua.

85. “Nomaadikuu” kasutamine. Üks kuu aastas tööta kust iganes tahad (ettevõtte kulul) ja tunne end nagu Apple’s või Google’s. 

86. Paindlikkus lojaalsuse tagamiseks. 24-aastane tahab täna töötada kolm kuud Kolumbias, kümne aasta pärast tahab aga koosolekutevabasid reedeid. Tuleb töötajate vajadustega koos muutuda.

87. Kultuur ei ole kunagi valmis ja seda tuleb alati uuesti luua.

88. Mitte ainult tippjuhtidele  ei tule luua tööriistu ja õpetada inimesi kuulama, neid peavad oskama ja kasutama ka keskastmejuhid ja esmatasandi juhid. See on ainus viis, kuidas lojaalsust kasvatada. 

89. Naudi väikeseid igapäevaseid võite enne kui alustad kogemustest õppimist.

90. Juhtide arendamiseks ja kultuuri arendamiseks tuleb õpetada uusi oskusi.

91. Meeskondlik ja kokkuhoidev kultuur vajab eraldi tähelepanu pandeemia ajal ning kohtumisteks tuleb aega võtta. 

92. Koroona tõi rahvusvahelises mõttes meeskonna lähemale, sest kohvinurga arutelude võimaluse kadumisega kohalikus tiimis on info liikumine võrdsustunud. 

93. Koroona ajal tuleb teha rohkem uuringuid selle kohta, kuidas inimesed end tunnevad. Koroona alguses oli palju uuringuid, kuid need ei kajasta pikaleveninud kriisi tõttu tekkinud väsimust. 

94. Jookseme ja jalutame koos, aga eraldi. Teeme koos viktoriiniõhtuid.

95. Juhtide koolitamine, et kaugtööl olevad inimesed tunneksid end osana tiimist.

96. Keeruline on “Fear of missing out” ehk kartus millestki ilma jääda, mis on oluline osa kultuurist. Meeskonna juhid peavad ise leidma oma tiimile sobiva viisi selle vältimiseks.

97. Lugude rääkimine IKEA moodi on hea viis luua ühist keelt tööandja brändiks. 

98. Rahvuskultuur (nt rootsi kultuur IKEA-s) võib olla aluseks tööandja brändile. Huvitav, missugune oleks Eesti kultuur, mida Rootsi või mujale riiki kaasa võtta?

99. Defineeri, mis tööd Sinu organisatsioon teeb inimese karjääris: näiteks oleme esimene samm  Euroopa Liidu karjääriredelil.

100. Investeerimine väärtustesse on oluline: näiteks kui meie ettevõttekultuuri oluline osa on mitmekesisuse väärtustamine, siis me ei värba välismaalt vaid vallalisi mehi (sest neid on lihtsam ja vähem kulukam ümber kolida), vaid meile on oluline kogu pere toomine Eestisse.

Vaata ka Unistuste Tööandja konkursi autasustamise GALERIID